劉振亞：《加快建設適應世界一流電網國際一流企業要求的總部團隊》 2017-01-12 14:43:21
摘要：多年來，國家電網公司高度重視總部建設，以“戰略決(jue) 策、資源配置、管理調控、電網調度”四個(ge) 中心建設為(wei) 載體(ti) ，不斷優(you) 化總部功能定位等，全麵提升總部領導力。
一流企業(ye) 要有一流的總部，一流總部要有一流的團隊。
多年來，公司黨(dang) 組高度重視總部建設，圍繞建設世界一流電網、國際一流企業(ye) 目標，秉承戰略領先、管理科學、運轉高效、開放創新、追求卓越的理念，以“戰略決(jue) 策、資源配置、管理調控、電網調度”四個(ge) 中心建設為(wei) 載體(ti) ，不斷優(you) 化總部功能定位、組織架構、業(ye) 務流程、管理機製，全麵提升總部領導力、調控力和帶動力，充分發揮了總部在推進“兩(liang) 個(ge) 轉變”，建設“一強三優(you) ”現代公司中的表率作用。
在總部建設過程中，公司黨(dang) 組始終把培育優(you) 秀的總部團隊作為(wei) 重中之重。根據事業(ye) 需要，持續優(you) 化總部功能定位、機構編製；堅持競爭(zheng) 擇優(you) ，大力選拔優(you) 秀人才充實到總部隊伍中；注重人才培養(yang) ，積極推進總部基層員工雙向交流鍛煉；塑造優(you) 秀文化，切實加強總部員工作風建設；創新管理機製，不斷深化“三集五大兩(liang) 中心”建設，推進總部分部一體(ti) 化運作等，培育了一支政治上強、業(ye) 務上精、作風過硬、紀律嚴(yan) 明、率先垂範的高素質管理團隊，為(wei) 總部建設提供了堅強的組織保證。
麵向“十二五”，公司將加快建設世界一流電網、國際一流企業(ye) 。在新的形勢下，如何以更加開放的視野認識總部使命，更加先進的理念推進總部變革，更加高效的管理發揮總部功能，迫切需要總部員工與(yu) 時俱進，引領變革，創新管理。建設適應“兩(liang) 個(ge) 一流”要求的高素質總部團隊勢在必行。
一、深刻把握總部變革創新對團隊建設的要求
總部作為(wei) 集團的首腦機構，要發揮好對全局工作的統領作用，必須深刻把握形勢變化對團隊建設帶來的機遇與(yu) 挑戰。近年來，公司變革圖強，科學發展，實現了“五大轉變”，對總部工作提出了更高要求。
通過堅持不懈地自主創新，中國電網技術實現了由跟隨到引領的轉變。特高壓電網建設取得曆史性突破，交直流示範工程相繼建成投運，我國全麵掌握了特高壓輸電核心技術和全套設備製造能力，帶動了民族電工裝備製造業(ye) 的創新發展。在世界電網科技領域實現了“中國創造”和“中國引領”，促進了國產(chan) 設備製造從(cong) “裝備中國”到“裝備世界”。從(cong) 學習(xi) 者、跟隨者到引領者，規劃、建設、運營好世界最大的電網，為(wei) 中國乃至世界電力工業(ye) 的創新變革提供戰略選擇，既有砥礪前行的光榮，還有上下求索的艱辛，更有攻堅克難的風險。作為(wei) 總部，需要對電網發展規律的準確把握、技術創新方向的深刻洞察、科研成果轉化的高效推進。這對團隊的視野、思路、能力，員工的業(ye) 務、技術、素質，是巨大挑戰。
通過堅持不懈地變革圖強，國家電網管理實現了由傳(chuan) 統到現代的轉變。堅持“兩(liang) 個(ge) 轉變”，突出戰略導向，加強現代企業(ye) 運營體(ti) 係與(yu) 管控機製建設。從(cong) 明確“四化”要求，到深化“三集五大”，促進了企業(ye) 價(jia) 值創造能力和運營管理水平的顯著提升。“十一五”以來，國家電網總體(ti) 規模實現翻番，全員勞動生產(chan) 率增長1倍多，業(ye) 績考核連續8年獲得A級，世界500強排名提升39位。在進一步將國家電網建設成為(wei) 業(ye) 績優(you) 秀、人才一流、管理卓越、文化先進，具有強大持續創新能力、品牌影響力和國際競爭(zheng) 力的現代企業(ye) 集團進程中，總部既要把握發展方向，科學決(jue) 策；又要製定規劃計劃，抓好落實；既要統籌全局力量，融智聚力；又要做到身體(ti) 力行，率先垂範。需要不斷轉變思想觀念，優(you) 化管理方式，提高綜合素養(yang) 。
通過堅持不懈地優(you) 化調整，公司產(chan) 業(ye) 格局實現了由單一到多元的轉變。不斷完善公司產(chan) 業(ye) 鏈條，強化板塊協同效應，打造具有強大服務支撐力、市場競爭(zheng) 力的電網金融、裝備製造、科研教培等上下遊相關(guan) 產(chan) 業(ye) ，極大地提升了公司資本運作、資金運營、科技創新、裝備製造等綜合管理水平。“十二五”期間，公司將著眼於(yu) 提高綜合競爭(zheng) 力，整合優(you) 勢資源，優(you) 化發展布局，著力構建定位明確、功能健全、布局合理、界麵清晰的產(chan) 業(ye) 集群。金融、直屬產(chan) 業(ye) 和國際業(ye) 務對公司利潤的貢獻度將達到40%以上。由熟悉的電網業(ye) 務到市場化、競爭(zheng) 型的新興(xing) 產(chan) 業(ye) ，如何把握不同行業(ye) 的市場環境、戰略規劃、管理機製、人才開發、風險防範等工作規律，提高駕馭新興(xing) 產(chan) 業(ye) 的能力，對總部經營理念、工作視野、管理能力提出了新的要求。
通過堅持不懈地開疆拓域，公司發展空間實現了由本土到全球的轉變。堅持“走出去”戰略，積極參與(yu) 全球競爭(zheng) ，融入世界經濟。2009年收購菲律賓國家輸電網25年特許經營權，2010年收購巴西7個(ge) 輸電特許權公司股權，2012年收購葡萄牙國家能源網公司25%股份，與(yu) 西班牙ACS公司簽署巴西7個(ge) 輸電特許權公司的股權轉讓協議。2011年以來，連續中標巴西、委內(nei) 瑞拉等近25億(yi) 美元的綠地和輸變電工程總承包項目。下一步還將以“三電一資”（電網、電源、電工裝備和資源）為(wei) 重點，立足全球組合生產(chan) 要素，提升企業(ye) 效益，樹立國際品牌。
國際化戰略的加快，需要總部不斷開闊思想眼界，增強創新意識，完善知識結構。以更加開放的視野，將工作放在世界格局中去思考，以更加融通的管理，使工作順應各國的實際而推進。
通過堅持不懈地深化服務，公司客戶需求實現了由應對到互動的轉變。圍繞“四個(ge) 服務”大局，積極履行社會(hui) 責任，大力推進“一特四大”戰略，建設堅強智能電網，提升電網在能源綜合運輸體(ti) 係中的作用。從(cong) 被動的滿足電力供應，轉變為(wei) 主動引導能源發展方式，調整優(you) 化能源結構，完善能源輸送格局，保障能源供應安全；從(cong) 被動的滿足安全可靠供電，轉變為(wei) 積極引導客戶節能用電、綠色用電、科學用電，形成了良性互動。實踐證明，我們(men) 要搞好服務，既應登高望遠，把握趨勢，洞見於(yu) 需求未萌之際；又應體(ti) 察入微，創新模式，滿足於(yu) 需求生發之時。特別是在當前經濟、能源、改革形勢和社會(hui) 環境複雜，社會(hui) 對央企運營效率和服務水平日益關(guan) 注的形勢下，總部如何以更高的標準，把握服務趨勢，創新服務舉(ju) 措，樹立良好形象，需要深入細致的工作。
為(wei) 適應五大變化的要求，更好地發揮總部的領導力、調控力和帶動力，今年以來，公司全麵推進總部“三集五大兩(liang) 中心”建設，促進企業(ye) 集團化運作、精益化管理、內(nei) 涵式增長，形成了有別於(yu) 傳(chuan) 統管理的顯著特征：
——充分體(ti) 現了係統管理的思想。公司作為(wei) 特大型央企，工作點多、線長、麵廣，設備緊密連接，發用瞬間平衡，統籌核心資源，促進一體(ti) 管理，達到係統最優(you) 是提升競爭(zheng) 力的根本之道。以“三集”促進核心資源的最優(you) 配置，強化對“五大”體(ti) 係的資源支撐；以“五大”促進核心業(ye) 務的科學管理，強化對資源運作的專(zhuan) 業(ye) 支持；以“兩(liang) 中心”強化對重點資源、核心業(ye) 務和服務領域的全麵、實時監控；以“流程”為(wei) 載體(ti) ，促進管理的上下貫通、左右集成、全麵覆蓋，形成資源配置→專(zhuan) 業(ye) 支撐→信息反饋→改進提升的“公轉”體(ti) 係和良性循環，克服了資源不集約、工作不協同、信息不暢通、管理不統籌等傳(chuan) 統管理。
——充分體(ti) 現了精益管理的理念。一是促進了管理體(ti) 係的精益化，強化了各項業(ye) 務、各個(ge) 層級的融合協同、暢達貫通、通力合作，實現了一體(ti) 化管理；二是促進了組織結構的精益化，壓縮管理層級、減少指揮鏈條、精簡機構編製，提高工作效率，實現了集約化管理；三是促進了工作流程的精益化，全麵優(you) 化管理，清理業(ye) 務阻障，消除冗餘(yu) 環節，打通縱橫關(guan) 係，促進整體(ti) 優(you) 化，實現了協同化管理；四是促進了專(zhuan) 業(ye) 管理的精益化，加強專(zhuan) 業(ye) 整合，統一業(ye) 務模式，強化製度建設，全麵規範管理，實現了標準化管理。克服了機構臃腫、管理粗放、上下脫節、業(ye) 務分散等傳(chuan) 統管理弊端，為(wei) 促進國家電網公司“大而堅強、強而靈活、活而快捷、快而優(you) 秀”提供了管理支撐。
——充分體(ti) 現了人本管理的方向。圍繞充分發揮員工的能動性和創造性，以流程管理為(wei) 載體(ti) ，明確業(ye) 務邏輯，規範操作標準，形成了各項業(ye) 務按何程序、和誰配合、依何標準的自動工作機製；以知識管理為(wei) 重點，將隱性經驗顯性化，顯性經驗製度化，把公司多年來創新實踐的“家底”，形成各個(ge) 流程、業(ye) 務節點的規範、製度並持續優(you) 化，形成了企業(ye) 管理創新、知識共享的平台；以績效考評為(wei) 杠杆，通過流程貫通，將戰略目標、業(ye) 績結果與(yu) 驅動因素連接起來，為(wei) 員工自覺審視工作、學習(xi) 提高創造了良性機製。進一步克服了等安排、聽指令、機械化、被動型開展工作的傳(chuan) 統管理弊端，必將有力地促進員工與(yu) 企業(ye) 的和諧互進，共同成長，全麵發展。
企業(ye) 變革，以人為(wei) 本，也以人為(wei) 首。加快“三集五大兩(liang) 中心”建設，為(wei) 員工發展創造了廣闊平台，也提出了更高要求。總部團隊需要繼承發展，鞏固提高，進一步在以下方麵取得突破：
要進一步開闊管理視野。眼界決(jue) 定境界，無論“兩(liang) 個(ge) 一流”，還是“三集五大”，都需要總部進一步解放思想，轉變觀念，以更加開放的視野加強學習(xi) 、溝通互動、開放合作，不斷突破“隻緣身在此山中”的短視。自覺將總部工作放在經濟社會(hui) 發展的大局中思考、放在全球能源和電力技術發展的潮流中認識、放在世界一流企業(ye) 總部的標準上定位、放在不斷變化的客戶需求中完善。始終以發展的眼光、辯證的觀點看待問題，推進工作，在不斷變化的形勢中與(yu) 時俱進，贏得先機，占領主動。
要進一步增強創新意識。更新觀念、創新思維，針對電網功能形態、技術水平、服務需求，公司管理層次、產(chan) 業(ye) 領域、發展空間的變化，認真學習(xi) 、廣泛借鑒現代企業(ye) 集團總部建設的理念，全麵推進戰略決(jue) 策、運營體(ti) 係、管控機製、科技進步等各方麵工作創新，出思想、出思路、出舉(ju) 措。做到既善於(yu) 引領公司創新發展，又善於(yu) 總結基層經驗；既善於(yu) 推進實踐創新，又善於(yu) 促進理論創新，使國家電網在輸出設備和技術的同時，輸出管理和人才，輸出品牌和標準，樹立在國內(nei) 外的良好形象。
要進一步提高綜合素養(yang) 。隨著“三集五大”的深化，總部工作層次不斷提升。無論是集約化對總部科學決(jue) 策、統籌管理的更高要求，還是扁平化對總部快速反應、高效運作的更高要求，以及專(zhuan) 業(ye) 化對總部業(ye) 務素質、精益管理的更高要求，都決(jue) 定了總部既要眼睛向外，認清工作形勢，又要眼睛向內(nei) ，把握實際需求；既要著眼全局，科學規劃決(jue) 策，又要掌控細節，推動管理落地；既要變革管理，提高運營水平，又要創新技術，提高科技含量，需要更加複合的人才結構、更加綜合的管理素養(yang) 。
要進一步塑造優(you) 秀文化。建設追求卓越的總部，要誌存高遠，努力超越自我，攻堅克難，爭(zheng) 創一流，搶占世界能源、電力發展和企業(ye) 管理的製高點；要開放協同，樹立大局觀念，突破“一畝(mu) 三分地”的封閉意識，更好地融智聚力，引領發展；要自覺能動，不斷提高自覺思考、自覺行動、自覺修正、自覺完善的“四自管理”能力，創造性地開展工作；要履職盡責，不怕吃苦吃虧(kui) 吃氣，守土有責，堅持原則、勇於(yu) 負責、敢於(yu) 擔當，充分發揮好表率作用。
二、以更高的標準和要求打造高素質總部團隊
新形勢下總部團隊建設的指導思想是：以培養(yang) 總部“三型人才”（創新型、複合型、領軍(jun) 型）為(wei) 核心，以提高員工“四自能力”（自覺思考、自覺行動、自覺修正、自覺提升）為(wei) 重點，以完善六大機製（職責定位、流程管理、隊伍開發、人才選拔、績效提升、文化建設）為(wei) 支撐，深化總部分部一體(ti) 化運作，建設一支追求卓越、素質優(you) 良、作風過硬、開放創新的高素質團隊，為(wei) 創建世界一流企業(ye) 集團總部提供人才支撐和組織保證。
重點抓好六個(ge) 方麵工作：
（一）深化“三集五大”體(ti) 係建設，提升總部功能定位。
適應公司治理模式、運營體(ti) 係、管控機製的深刻變化，全麵提高戰略決(jue) 策功能。隨著“三集五大”的深化，公司決(jue) 策的集約程度、業(ye) 務廣度、工作深度、責任壓力不斷加大。在複雜多變的形勢下，如何明大勢、辨方向、定思路、做規劃，需要總部進一步開闊視野，理清思路，圍繞事關(guan) 公司發展全局的方向性、根本性問題，深入研究、超前謀劃，對發展戰略、電網規劃、資本運營、重大投資、重大項目、重要幹部任免和重大人力資源開發，以及涉及公司改革、發展和穩定的重大事項，科學決(jue) 策，合理規劃，提高駕馭複雜局麵的能力，保證公司沿著正確的方向前進。全麵提高資源配置和管理調控功能。企業(ye) 是矛盾統一體(ti) ，總部要“管得好、調得巧、控得準”，解決(jue) 好戰略與(yu) 執行、集中與(yu) 放權、整體(ti) 與(yu) 個(ge) 體(ti) 、激勵與(yu) 約束、長期與(yu) 短期、速度與(yu) 風險、規模與(yu) 效率、質量與(yu) 成本等諸多問題，需要不斷完善戰略目標、執行方法、工作手段和評價(jia) 體(ti) 係等高度協同，業(ye) 績指標、客戶關(guan) 係、內(nei) 部流程、隊伍建設等相互支撐的管控體(ti) 係。特別是要圍繞“三集五大”體(ti) 係的常態運行，健全充滿活力的動力機製、高效協同的運行機製、嚴(yan) 格規範的內(nei) 控機製和責權清晰的考評機製，強化“公轉”、消除“自轉”，促進資源統一運作，業(ye) 務高度協同，管控全麵到位。全麵提高影響帶動功能。總部作用的發揮、權威的樹立，對內(nei) 需要體(ti) 現總部的能力水平、工作成效、表率作用，提升公司上下對總部的認可度和信任度；對外需要展現公司的業(ye) 績貢獻、品牌形象、管理層次，提高社會(hui) 各界對公司的滿意度和支持度。這既需要總部追求遠大目標，提高能力水平，遵循科學發展規律，大力弘揚企業(ye) 精神，為(wei) 社會(hui) 創造更大價(jia) 值；也需要總部注重策略方法，加強與(yu) 內(nei) 外部的溝通互動，站在基層和社會(hui) 的角度，改進管理，宣傳(chuan) 工作，凝心聚力，引領眾(zhong) 行，實現在推動公司持續快速健康發展中的核心價(jia) 值。
（二）全麵推進流程管理，變革總部運營體(ti) 係。
企業(ye) 高效執行力需要戰略與(yu) 實施的貫通、目標與(yu) 過程的協同、組織與(yu) 個(ge) 人的互動。要以流程為(wei) 載體(ti) ，以績效為(wei) 杠杆，完善一個(ge) 體(ti) 係，打通五個(ge) 關(guan) 係，全麵提升基於(yu) 科學管理的能動執行力。要完善公司流程體(ti) 係。在當前工作基礎上，按照全麵覆蓋、到崗到責、定時定標的原則，上下延伸，綱舉(ju) 目張，對總部業(ye) 務流程分級分類，全麵梳理。向上構建企業(ye) 級、專(zhuan) 業(ye) 級流程，向下將流程細化到業(ye) 務節點，具體(ti) 到崗位職責，明確到時間要求、工作標準和操作規範。形成大到體(ti) 係、小到節點、類級清晰、標準明確的流程管理體(ti) 係。要打通流程與(yu) 三定管理的關(guan) 係。開發能夠實現二者雙向自動稽核的管理係統。使每一個(ge) 流程的調整都能自動反映到崗位職責的變化上來，每一個(ge) 工作崗位都能自動關(guan) 聯到主責或參與(yu) 的流程上來。以流程驅動“三定”管理，以“三定”管理促進流程落地。要打通流程與(yu) 製度建設的關(guan) 係。建立崗位綁定流程、流程綁定業(ye) 務、業(ye) 務綁定製度的自動關(guan) 聯機製。開發流程自動區分哪些業(ye) 務節點有製度依據，哪些業(ye) 務操作為(wei) 內(nei) 部標準、尚未形成製度的管理係統。以流程檢驗製度是否可行和完善，促進製度建設。要打通流程與(yu) 知識管理的關(guan) 係。建立崗位對應流程、標準、製度、規範的自動機製。使每個(ge) 崗位都能全景了解參與(yu) 的流程、負責的業(ye) 務、掌握的標準和遵循的規範。通過流程的持續優(you) 化，不斷將公司的創造性實踐總結成案例、提升成標準、固化為(wei) 製度，使流程成為(wei) 知識積累、員工培訓的平台。要打通流程與(yu) 信息管理的關(guan) 係。推進流程管理與(yu) 信息管理融合，進一步基於(yu) 流程完善信息係統，以流程與(yu) 信息的同步化，促進日常工作的信息化。通過“兩(liang) 個(ge) 中心”對核心業(ye) 務、重要領域和服務資源的實時監測（控），及時發現運營變化與(yu) 異動，分析成因，找出對策，完善管理。要打通流程與(yu) 績效管理的關(guan) 係。完善基於(yu) 流程的績效管理係統，將對最終結果的考評細化到形成過程，促進工作目標與(yu) 驅動因素的有機統一。使每個(ge) 業(ye) 務都不是孤立封閉的，每項工作都不是被動機械的，全麵提升管理效率。
（三）強化三型人才培養(yang) ，完善總部能力結構。
事業(ye) 是最好的人才培養(yang) 平台，工作是最好的個(ge) 人成長工具。近年來，隨著總部事業(ye) 的長足發展，總部隊伍素質不斷提升，各類人才快速成長。今年以來，先後有24位同誌走上了局級領導崗位。實踐證明，總部的權威不能靠等級賦予的權力，而要靠工作的層次、表率的作用。隨著“三集五大”的深入推進，總部為(wei) 員工成長創造了更大的舞台，也提出了更高的要求。要著力培養(yang) “三型”人才。適應總部麵臨(lin) 的因時適勢、引領創新、加快變革的實際，著力培養(yang) 視野開闊、思維敏捷，善於(yu) 學習(xi) 、開拓進取，出思路、出舉(ju) 措的創新型人才；適應總部麵臨(lin) 的產(chan) 業(ye) 集成、知識融合、技術交匯的狀況，著力培養(yang) 外知大勢、內(nei) 明企情，上通政策、下曉細節，精管理、精專(zhuan) 業(ye) 的複合型人才。適應總部麵對的領導全局、調控全局、帶動全局的要求，著力培養(yang) 善於(yu) 鑽研、長於(yu) 攻關(guan) ，業(ye) 內(nei) 公認、引領潮流，有影響、有權威的領軍(jun) 型人才。要提高員工“四自”能力。企業(ye) 管理的根本在於(yu) 每個(ge) 人都是工作的第一責任者，科學而不是機械地執行組織意圖、主動而不是被動地推進自身工作。基於(yu) 追求卓越業(ye) 績的自覺思考、積極推進工作的自覺行動、持續改進管理的自覺修正、不斷尋求突破的自覺提升是現代企業(ye) 員工的基本素質，也是管理提升的根本動力。隨著總部流程管理的落地，在每一個(ge) 業(ye) 務節點的目標、責權、標準都明確的情況下，全麵提高員工“四自”能力，促進隊伍自我開發，提升團隊群體(ti) 智慧，是加強總部建設的重要渠道。要完善人才開發機製。全麵盤點總部人才結構與(yu) 能力狀況。將“三型”人才、“四自”能力的要求，轉化為(wei) 不同層級、崗位的能力、素質和工作標準；加強與(yu) 世界優(you) 秀企業(ye) 、管理團隊、科研院校的交流互動，繼續推進總部與(yu) 基層的雙向交流鍛煉；建設公司網絡大學，創新人才培訓機製，創造良好學習(xi) 條件；注重工作學習(xi) 化，將實踐作為(wei) 人才培養(yang) 的最好課堂，以管理提升促進員工成長。
（四）全麵推進競爭(zheng) 擇優(you) ，打造總部人才高地。
進一步統籌公司人才資源，支持總部團隊建設，打造公司的人才高地和融智平台。要完善總部各級人才標準。總部團隊從(cong) 職責和層級來看，分為(wei) 三個(ge) 結構：一是四級員及以下人員，側(ce) 重於(yu) 專(zhuan) 業(ye) 管理。二是處級（三級員及以上）層麵人員，在專(zhuan) 業(ye) 基礎上側(ce) 重於(yu) 綜合管理。三是部門主任層級人員，在專(zhuan) 業(ye) 、管理基礎上側(ce) 重於(yu) 領導職能。要圍繞上述人員特點，分類明確工作標準、能力要求和履職規範。建立人才循序漸進的成長階梯與(yu) 培養(yang) 模式。克服個(ge) 別人員工作標準不明、管理層級錯位、素質能力不足的現象。要加快構建總部人才梯隊。綜合考慮專(zhuan) 業(ye) 、能力、潛力、民意等各方麵因素，在總部加強內(nei) 部梯隊建設的同時，進一步放寬視野，麵向公司係統，領導人員以優(you) 秀局級幹部為(wei) 重點，處長以局級後備為(wei) 重點，副處長以正處後備為(wei) 重點，四級職員以副處後備（優(you) 秀科級幹部）為(wei) 重點，五級及以下職員以科級後備和優(you) 秀專(zhuan) 業(ye) 人才為(wei) 重點。分層次、按專(zhuan) 業(ye) 遴選基層優(you) 秀人才，建立總部領導、管理和專(zhuan) 業(ye) 人員梯隊。下一步總部競爭(zheng) 上崗、培養(yang) 鍛煉等一般在此範圍內(nei) 選拔人才。目前正在規範和完善基層幹部信息庫，強化總部對基層幹部信息的歸類、篩選、分析功能，形成“輸入條件、生成人選”的一鍵機製，促進總部與(yu) 基層隊伍建設的上下貫通，提高總部人才選拔層次。要完善總部選人用人機製。堅持科學考評、持續競爭(zheng) 、長線激勵。認真分析不同部門班子配置、不同類別人才選拔標準，優(you) 化民意測評、經曆分析、能力甄別、業(ye) 績考評手段。開發具有職業(ye) 生涯全程履曆、業(ye) 績民意全景信息、能力氣質全麵分析功能的“人才成長和綜合分析係統”。繼續加大上下雙向交流、掛職培養(yang) 鍛煉、內(nei) 部交流輪崗、公開競爭(zheng) 擇優(you) 力度。逐步構建優(you) 秀人才→總部鍛煉→發展提高的人才培養(yang) 通道和選拔模式，提高總部對優(you) 秀人才的集聚效應和培養(yang) 效率。
（五）創新績效提升機製，促進總部價(jia) 值創造。
沒有衡量就沒有管理，“三集五大兩(liang) 中心”的高效運行，績效管理是重要杠杆。要科學認識總部考評。總部員工作為(wei) 高級腦力勞動者，以知識、意誌、熱情等肉眼看不到的東(dong) 西為(wei) 源泉創造業(ye) 績，具有第三方難以管理和監督的顯著特征。總部考評體(ti) 係的設計，應以提高員工“四自能力”為(wei) 核心，以工作質量成效為(wei) 重點。既強化目標導向，考核工作成果，即得“魚”多少，又強化行為(wei) 導向，考核工作方法，即如何以“漁”，使之成為(wei) 培養(yang) 員工、達成績效的載體(ti) 。要分類設計績效標準。根據不同部門特征和職責要求，將績效分為(wei) 指標型、任務型、綜合型三大體(ti) 係。指標型是部門或個(ge) 人承擔的主責指標或協同指標，用數據說話；任務型是部門或個(ge) 人承擔的重點任務和重點項目，用成效說話；綜合型是對部門及員工的職業(ye) 素養(yang) 、業(ye) 務水平、管理方法、工作業(ye) 績的全麵評價(jia) ，用民意說話。完善流程績效管理，促進績效過程控製，提升整體(ti) 績效水平。要實施分級績效管理。量化型指標考評由相關(guan) 部門根據分工定期提供、分析。部門的任務型績效管理采用當前的月度計劃管理、重點任務督辦方式。員工的任務型績效管理放在各部門，直線上級作為(wei) 考評主責，結合日常管理進行；綜合型評價(jia) 由公司統一組織，結合年度考核進行。形成公司重綜合、管重點，部門重日常、管過程的分級實施、層層負責的績效管理體(ti) 係。要綜合應用績效成果。開發具有四大功能的管理平台。一是知識管理。對應不同崗位職責，自動呈現工作流程、工作標準、製度規範乃至最佳實踐案例。二是績效考評。形成基於(yu) 網絡的個(ge) 人日誌、月度計劃、季度考評等日常績效管理，以及能夠靈活定製的360度遠程綜合考評。三是係統分析。可多輪次、多維度對不同指標分析查詢。建立對個(ge) 人評價(jia) 結果及部門平均值、最高值的反饋對比機製。四是綜合應用。建立員工評估表，分析人崗匹配度。加強績效與(yu) 人才培養(yang) 、選拔、激勵等工作的關(guan) 聯，充分調動各方麵積極性。
（六）提升團隊組織智慧，塑造總部卓越文化。
優(you) 秀的團隊必須有自己的智慧和文化。智慧是如何的認識工作、定位工作和推進工作，文化是怎樣的工作追求、價(jia) 值理念和行為(wei) 規範。多年來，我們(men) 形成了豐(feng) 厚的文化積澱，應大力弘揚。要有卓越的追求。這是一個(ge) 組織和個(ge) 人發展最重要的維度和方向，它賦予了日常的工作有整體(ti) 感和意義(yi) 感。“兩(liang) 個(ge) 一流”既造就卓越的企業(ye) ，也造就卓越的人才。關(guan) 鍵在於(yu) 是否以挑戰非常事，成就不可能的追求，提高自己，提升管理，實現組織與(yu) 個(ge) 人共同成長。要有盡責的擔當。鐵肩擔道義(yi) 的境界、威武不能屈的氣節是中國文化的精髓，也是企業(ye) 立足的根本。抗震救災、抗冰搶險、奧運保電、管理變革、技術突破，我們(men) 超越利潤追求的使命、服務國計民生的擔當、直麵艱難險阻的骨氣，所塑造的國網風格，應一以貫之的秉承堅持，發揚光大。要有創新的精神。隨著時代的發展，社會(hui) 和公眾(zhong) 對中央企業(ye) 的要求越來越高。我們(men) 必須以更高的標準證明自己，奉獻社會(hui) 。自我不變革，就會(hui) 被革命，自我不圖強，就會(hui) 被淘汰。作為(wei) 引領公司發展的總部團隊，需要居安思危、自我加壓，主動而不是被動的、積極而不是消極的理解、推動和深化企業(ye) 改革。要有開放的胸襟。企業(ye) 管理是係統管理，是1+1＞2的耦合效應，是全局最優(you) 而非局部最優(you) 。自覺的公轉力、堅定的執行力是戰略落地、高效運營的基本要求。我們(men) 推進“三集五大”為(wei) 主體(ti) 的管理創新，是超越個(ge) 別組織的係統變革，需要全員參與(yu) 、全麵合作、全力協同。總部團隊要突破慣性思維，樹立全局觀念，加強開放合作。要有人文的關(guan) 懷。總部工作標準高、要求嚴(yan) 、節奏快、壓力大。要堅持以人為(wei) 本，關(guan) 注員工的各種訴求，關(guan) 心員工的成長進步，關(guan) 愛員工的身心健康，努力創造良好的成長平台和工作條件。使處室、部門、總部各個(ge) 層麵都成為(wei) 和諧融洽、心齊氣順、團結上進的集體(ti) 。實現個(ge) 人與(yu) 總部的共同成長，全麵發展。
